Energie: Funktionierende BPO-Strategie für Innovation

2 Learnings und eine Kernfrage: funktionierende BPO-Strategie für Innovation

Neben zahlreichen normalen Projekten gibt es in meinem Alltag als Geschäftsführer von eisq GmbH & Co. KG immer mal wieder so genannte Perlen unter den Erlebnissen im Kontext Outsourcing. Eine dieser Perlen teile ich heute mit dir. Vergangene Woche lauschte ich European Contact Centre & Customer Service Exchange. Dabei kam ein britischer Berater-Kollege Jason auf mich zu. Jason arbeitet bei einer weltweiten Management-Beratung. Bei einer der großen Adressen. Auch er ist im Themenfeld Customer Care und Outsourcing unterwegs. Er erzählte von einem herausfordernden EVU-Projekt in Deutschland, wo er Teil des Berater-Teams ist. Wir verabredeten uns zu einer Teams-Session am vergangenen Samstag.

Und tatsächlich, es ist mehr als eine Herausforderung und ein Ritterschlag für eisq:

Wenn der Managementberater eisq um Rat bez. BPO-Strategie fragt

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Kurzer Einschub: BPO – Was ist das?

BPO steht für Business Process Outsourcing. Darunter versteht man das Auslagern ganzer Geschäftsprozesse von einem Unternehmen auf einen oder mehrere Dienstleister. BPO ist ein Modell der Zusammenarbeit mit einem Outsourcing Service Provider, welches immer mehr Fahrt aufnimmt. Es findet nicht mehr eine Fremdvergabe eines einzelnen Bereichs einer Aufbauorganisation statt. Sondern es wandert ein kompletter Teil hin zu einem oder mehreren Service Partnern.

Denn der Kern der Aufgabenstellung von Jason lautet:

Wie sieht eine funktionierende BPO-Strategie für nachhaltige Innovation aus?

Jasons Thesen lauten:

1. Damit auch vergleichsweise kleinere Energieversorgungsunternehmen (denke an Stadtwerke oder Regionalversorger) die Herausforderungen um Digitalisierung, Preisschock und neue Geschäftsmodelle stemmen können, brauchen sie Partner. All Themenfelder als einzelnes Unternehmen zu bespielen, ist mangels Ressourcen schlicht unmöglich. EVU benötigen Business Process Outsourcing-Partnerschaften.
2. Klassisches Outsourcing sorgt nicht für Innovation. EVU brauchen einen anderen Ansatz.
3. Nachhaltige Innovationen entstehen nur gemeinsam im Wechselspiel in Partnerschaften mit einzelnen Playern. Jeder Partner konzentriert sich dabei auf seine Kernkompetenzen und die wirksame Zusammenarbeit. 
   

Von der Energiewende zu neuen …

Die Energiewende spielt auf vielen Feldern. Eine lautet: digitales Energie-Dienstleistungs-Unternehmen oder häufig kurz Utility 4.0. Denn die Energiewende erfordert ein Zusammenspiel von Informationen und Daten auf allen Ebenen. Klimawandel und Energiekrise, Preisschock und Co. erhöhen nochmals die Komplexität. Wer glaubt, dass die Strom- und Gaspreis-Bremse Zeit zum Durchatmen und Verschnaufen erlaube, irrt. 

Verfügbares und qualifiziertes Personal entpuppt sich als rares Gut. Prozesse mit Softwarelösungen sorgen für neue Dauerbaustellen. Kaum steht das eine Projekt vor dem Abschluss, harren schon 5 weitere der Umsetzung.

Fun fact – englischsprachiger Begriff ausschließlich in Deutschland:

In Deutschland sprechen wir in dem Zusammenhang von Utility 4.0. Dieser Terminus klingt international. Jason erklärte mir, kein Mensch in UK würden den Begriff kennen, geschweige denn als Synonym für die 4. Industrielle Revolution bei Energieversorgungs-Unternehmen, kurz EVU, verwenden. 

…Marktteilnehmern: Energiegenossenschaften

In einer raschen Abfolge teilt Jason mit mir Folien, um mir das Dilemma seines Klienten aus der Meta-Perspektive zu erläutern. Er verweist auf die Bundesgeschäftsstelle Energiegenossenschaften, welche bislang 847 Mitglieder zählt (Wärme, Gas, Strom). Zum Vergleich: Statista nennt für 2022 insgesamt 1.516 Betriebe der Stromversorgung in Deutschland.

Ich teile seine Prognose, dass Energiegenossenschaften weitere Anteile am Markt gewinnen werden.

⇒ Das wird den War for Talents weiter anheizen. Und vor allem, es wird den Druck für Innovation weiter ansteigen lassen. Die Baby-Boomer Generation geht in Rente. Der demografische Wandel ist überall spürbar.

…BPO-Konzepte für Energiegenossenschaften

Jason denkt gleich in zwei Richtungen. Einerseits will er für seinen Mandanten eine funktionierende BPO-Strategie entwickeln. Andererseits sieht er seinen Klienten gleich als möglichen Partner für eine Energiegenossenschaft und damit selbst als Outsourcing Service Provider. 

Sein Klient stellt die Energie-Expertise z. B. für Beschaffung und Betrieb und liefert einer Energiegenossenschaft eine White-Label-Plattform. Der BPO-Dienstleister vom Stadtwerk kümmert sich in Jasons Modell dann beispielsweise auch um den Mitgliederservice der Energiegenossenschaft.

EVU und Dienstleister vor Corona… kosmetische Innovationen und träges Umsetzen

Vor Corona funktionierte Outsourcing größtenteils in Deutschland als verlängerte Werkbank. Das EVU schrieb aus, band sich für 3 oder 5 Jahre an seine Dienstleister. Gesteuert wurde größtenteils über Servicelevel und Average Handling Time. Qualitätssicherungsmaßnahmen spielten natürlich rein.

Innovationen im Service, neue Produkte, das alles kostete Zeit. Jason spricht von ‘kosmetischen Sachen.’ Das Umsetzen von Projekten, nicht nur bei Jasons Arbeitgeber, verlief im Vergleich zu heute eher träge. 

Putin, Regierung, Bundesnetzagentur, Corona … plötzlich läuft alles auf Turbo

Ich weiß nicht, ob man es schwarzen britischen Humor nennen kann. Jason meint sinngemäß:

“Wir schulden Herrn Putin Dank. Er beschleunigt die Energiewende in Europa mehr als jede Regierung davor.”

Ich muss schmunzeln.

Mein Credo überzeugt Jason: Eine BPO-Strategie muss über Kostenreduktion und Risikoverlagerung hinaus gedacht werden!

Jason fragte ich am Samstag, worin seiner Erfahrung nach die relevanten Kriterien bei BPO-Entscheidungen in EVU-Projekten bestehen. Schnell arbeiten wir diese zwei Faktoren heraus:

• Kostenreduktion
• Risikoverlagerung vom Auftraggeber an den Dienstleister

Ihm stelle ich mein Credo vor:

• Shared Risk: Ein geteiltes Risiko zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer wirkt einer einseitigen Optimierung entgegen.
• Integratives Outsourcing anstelle funktionales, prozessorientiertes balanciert Interessen besser aus.
• Vendor Management 2.0 befähigen und steuern.

Meine Sichtweise gefällt ihm offenbar so sehr, dass wir für diese Woche einen Folge-Termin mit seinem Projektleiter, einem Principal vereinbaren. 

Interessant zu wissen:

Die großen Management-Beratungen führen in der Regel 7 Hierarchie-Stufen. Von flachen Entscheidungsebenen kann man hier wahrlich nicht sprechen.

Normalerweise lauten die Stufen wie folgt:

typische Titel	Ebene
Managing Partner oder Partner	Geschäftsführung, Topebene
Principal, Vice President, Associate Partner	Bereichsleitung, Manadanten-Verantwortung
Engagement Manager, Leading Consultant, Project Manager	Projektleitung, Spezialisten, mehrjährige Berufserfahrung
Senior Consultant, Senior Associate	Teilprojektleitung, mehrjährige Berufserfahrung
Consultant, Associate Consultant, Business Analyst	Projektarbeit, Berufserfahrene
Junior Consultant, Junior Associate, Junior Analyst	Hintergrund-Projektarbeit, Berufseinsteiger
Career Starter, Summer Associate, Young Fellow	Werkstudent/Praktikant

2 Learnings European Contact Centre & Customer Service Exchange

Mit dir teile ich diese 2 Lernerfahrungen, die mich nachhaltig beeindrucken.

Digital Vendor Management – Mitarbeiter:innen von Dienstleistern zu Markenbotschafter:innen machen – wichtiger denn je

Du weißt, wie sehr wir uns mit dem Steuern von Dienstleistern beschäftigen. Gleich zwei Preisträger derEuropean Contact Centre & Customer Service Awards betonen:

• Als Vendor Manager:in ist es im digitalen Steuern wichtiger denn je, Mitarbeiter:innen von Dienstleistern für dich und dein Unternehmen einzunehmen.

Panasonic zeigt im Vortrag auf, wie die Fluktuation bei den Dienstleistern in der Onboarding-Phase um 16% gesenkt wird. Die Zahl liefert einen gewaltigen Hebel.  

Schau auch gleich auf diesen Beitrag Digital Vendor Management und hole dir smarte Lösungen.  

Digital Vendor Management – “Why do I love …? – Kampagne”

Besonders gut gefällt mir die Kampagne von Estee Lauder. Darin wurden die Mitarbeiter:innen in den Contact Centern gebeten, ein kurzes Video-Statement “Warum liebe ich es ….?” abzugeben. Stets ca. 15 Sekunden. Ich glaube den Manager:innen sofort, dass sie mit dieser Idee für Engagement und Identifikation bei allen Team-Mitgliedern sorgten. Auch nehme ich den Preisträger:innen ab, aus den Statements unglaublich viel Motivation für das gesamte Team zu ziehen.

Willst du auch mit Digital Vendor Management Erfolge feiern?

1. Klar, einfach modern und schick via Microsoft Teams.
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