Woran COPC for Vendor Management Organizations scheitert…

David, Head of Vendor Management, bei einem internationalen Reifenhersteller platzte so richtig der Kragen. So auf Zinne kenne ich meinen Ansprechpartner überhaupt nicht. Sein Konzern prüft, COPC einzuführen. Seine Bitte an mich: “Bernhard, schreib mir bitte in schönem Beratersprech auf, warum COPC an sich eine gute Idee ist und für uns im Vendor Management überhaupt nicht zutrifft.”

“COPC for Vendor Management Organizations ist teilweise dermaßen an der Realität vorbei. Ich frage mich, ob da überhaupt jemand konkrete operative Outsourcing-Erfahrung besitzt!”
David, Head of Vendor Management

Wird gemacht! Du als Dienstleistersteuerer:in, Service Partner Manager:in, Outsourcing Koordinator:in, oder welchen Titel du auch immer trägst, profitierst ebenfalls. Dir liefern wir hier 3 noch nicht zu Ende gedachte Aspekte von COPC for Vendor Management Organizations. Wir teilen sie mit dir hier im Blog ohne Beratersprech.

Beginnen wir formal: Wer oder was ist COPC for Vendor Management Organizations überhaupt?

Rein formal betrachtet handelt es sich bei COPC um nicht anderes als eine US-Consulting Firma, sprich einen Marktbegleiter von eisq. Wikipedia schreibt dazu:

COPC Inc., is a privately held management consulting company based in Winter Park, Florida that specializes in customer experience transformation. COPC Inc. provides performance-improvement consulting, training, certification, and benchmarking. Clients of COPC Inc. include Apple, Microsoft, Sprint, HTC, Mattel, RBS, DiGi, Canal Digital, UWV, ToysRus, Datacom, Sitel, and Citigroup. COPC Inc. is well-known in the customer experience industry and many of the industry-associated organizations actively promote them

According to the World Bank, “COPC standards and certifications are the fastest-growing industry-specific standards that provide compliance parameters in areas such as client satisfaction, computer infrastructure, and accuracy of responses”.
^{Wikipedia-Eintrag von COPC}

Die sogenannten COPC-Standards sind nichts mehr oder weniger als der Rahmen oder die Glaubenssätze, nach denen COPC berät, trainiert und Zertifikate anbietet.

Die Berater in Florida selbst schreiben über sich und das Thema Vendor Management:

“The COPC CX Standard for VMOs is tailored for the management of CX operations provided via third-party vendors,” said Cliff Moore, Chairman and co-founder, COPC Inc. “By understanding and implementing the best practices delivered in this updated standard, a VMO can ensure the right processes are deployed in their vendor partners’ operations. These changes can dramatically transform a customer’s service journey, improve customer satisfaction and reduce the total costs of VMO-related operations.”
COPC Inc., abgerufen zuletzt am 13.03.2023

Auf Deutsch übersetze ich das so:

“Der COPC CX-Standard für VMOs ist auf das Management von CX-Abläufen (CX für Customer Experience, Kundenerfahrung) zugeschnitten, die von Drittanbietern bereitgestellt werden”, sagt Cliff Moore, Chairman und Mitbegründer von COPC Inc. “Wenn eine VMO/Dienstleistersteuerung die in diesem aktualisierten Standard enthaltenen Best Practices versteht und umsetzt, kann sie sicherstellen, dass die richtigen Prozesse in den Betrieben der Zulieferpartner eingesetzt werden. Diese Änderungen können die Service-Reise eines Kunden drastisch verändern, die Kundenzufriedenheit verbessern und die Gesamtkosten der VMO-bezogenen Abläufe senken.”
Übersetzung eisq

COPC for Vendor Management Organizations, kurz VMO – das ist der Teil für die Dienstleistersteuerung

Das aktuelle Handbuch für VMO Version 1.0 umfasst rein formal 121 Seiten. Ferner datiert es aus dem Jahre 2021. Nimmt man Leerseiten, das Glossar mit den Werbe-Begriffen wie COPC-Recertification (Rezertifizierung) sowie den nützlichen Erklärungen wie Abbandonded Calls (Abbrecher) heraus, bleiben nur mehr 68 Seiten (mit 6 Seiten Werbung und Inhaltsverzeichnis) übrig.

Netto sprechen wir von etwas mehr als 60 Seiten Inhalt, was in meinen Augen trotzdem aller Ehren wert ist.

Worüber ärgert sich David? Woran scheitert COPC-VMO?
Beispiel 1: Kapitel 2.7 Paying OSPs – es fehlen schlicht und ergreifend an vielen Stellen relevante Inhalte

Das gesamte, also wirklich das komplette (es fehlt wirklich nichts), Kapitel besteht aus diesen Worten:

“2.7 PAYING OSPS

Reviewing OSP invoices and approving and issuing payments to OSPs for services delivered.

The VMO must ensure a structured approach is used for paying OSPs for the services provided to the VMO.
1. The approach for paying OSPs must include:

a. Reviewing OSPs’ invoices or requests for payment
b. Responding to OSPs with any questions or corrections to the OSPs’ invoices
c. Paying OSPs in accordance with the agreed-to terms and timeframes”
Quelle: COPC Customer Experience Standard for Vendor Management Organizations, Version 1.0, COPC Inc., 2021, S. 31.

Inklusive Leerzeichen handelt es somit um 452 Zeichen

Auf Deutsch übersetze ich das wie folgt:

2.7 ZAHLUNG AN Outsourcing Service Provider/Dienstleister, kurz OSP

Prüfung von OSP-Rechnungen sowie Genehmigung und Auszahlung von Zahlungen an OSP für erbrachte Dienstleistungen.
Die VMO muss sicherstellen, dass für die Bezahlung der für die VMO erbrachten Leistungen an die OSP ein strukturierter Ansatz verwendet wird.
1. Der Ansatz für die Bezahlung von OSPs muss Folgendes umfassen:

a. Prüfung der Rechnungen oder Zahlungsanträge der OSP
b. Beantwortung von Fragen oder Berichtigungen der OSP-Rechnungen durch die OSP
c. Bezahlung der OSPs gemäß den vereinbarten Bedingungen und Fristen
Übersetzung eisq

Sorry! Diese Suppe ist wirklich extrem dünn. Da steht praktisch nichts.

David: 

“In deinem Werbe-Video Rechnungen prüfen erfahre ich hundertmal mehr.”
David, Head of Vendor Management

David, das freut mich sehr. Gegebenenfalls ist das aber eine Spur zuviel des Lobes. Mach dir am besten selbst ein Bild:

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Die gehaltvollen Tipps zum Thema Rechnungsprüfung findest du übrigens im Managed Outsourcing oderhier im Blog.

Worüber ärgert sich David? Woran scheitert COPC-VMO?
Beispiel 2: COPC-VMO kennt keine unterschiedlichen Modelle der Zusammenarbeit wie BPO

BPO steht für Business Process Outsourcing. Darunter versteht man das Auslagern ganzer Geschäftsprozesse von einem Unternehmen auf einen oder mehrere Dienstleister. BPO ist ein Modell der Zusammenarbeit mit einem Outsourcing Service Provider, welches immer mehr Fahrt aufnimmt. Es findet nicht mehr eine Fremdvergabe eines einzelnen Bereichs einer Aufbauorganisation statt. Sondern es wandert ein kompletter Teil hin zu einem oder mehreren Service Partnern.

Das betrifft IT, Customer Care, Sales, Logistik, … kurz alle Bereiche.

Natürlich, du weißt es, steuerst du bei einem BPO anders, als es die Autor:innen von COPC nahelegen.

Dir riete ich niemals, bei einem BPO die Kennzahl “Schedule Attainment” zu nutzen. Darunter versteht man die Planeinhaltung deines Personalplans/deines prognostizierten Bedarfs. 

COPC definiert die Schedule Attainment als…

“Die Planeinhaltung ist der Prozentsatz der Vollzeitäquivalente im vom Kunden – also dir als Vendor Manager –  geforderten Personal-Plan, die während eines bestimmten Zeitraums verfügbar sind.”
Übersetzung eisq

Im Dokument auf Seite 102 in Englisch:

“Schedule attainment is the percentage of FTEs in the client-required staffing plan which are available during a time period.”

Arbeitest du im Business Process Outsourcing mit einem Outsourcing Service Provider zusammen, hilft dir der Ansatz von COPC kein Stück. Da nimmst du dir einen Service Provider, der exakt auf dieser operativen Ebene steuert. Das ist in diesem Fall nicht deine Aufgabe.

Da Davids Unternehmen auf BPOs setzt, passt COPC for Vendor Management Organizations leider kaum/nicht.

Lediglich auf Seite 11 erwähnen die Berater:innen von COPC Business Process Outsourcing. Die dort verwendete Definition verrät,  wo die Personen gedanklich stehen:

“Business Process Outsourcing (BPO) Operations: These operations typically process large volumes of transactions that may or may not directly touch customers. They include new account set-up and activation, records management, claims processing, redemption, and other similar functions.” 
Quelle: COPC Customer Experience Standard for Vendor Management Organizations, Version 1.0, COPC Inc., 2021, S. 11.

“In diesen Bereichen werden in der Regel große Mengen an Transaktionen abgewickelt, die den Kunden direkt oder indirekt betreffen können. Dazu gehören die Einrichtung und Aktivierung neuer Konten, die Verwaltung von Unterlagen, die Bearbeitung von Ansprüchen, die Rückzahlung von Geldern und andere ähnliche Funktionen.”
Übersetzung eisq

Ähm, nein, das ist nicht korrekt. Sorry! Die COPC-Berater:innen outen sich hier mit falschen Definitionen und fehlendem Wissen.

Worüber ärgert sich David? Woran scheitert COPC-VMO?
Beispiel 3: COPC-VMO negiert Innovation und Profit Center

Wir erleben alle die 4. Industrielle Revolution. Die Pandemie beschleunigte die Digitalisierung zusätzlich. Künstliche Intelligenz, Artificial Intelligence und disruptive Techniken gehören heutzutage in (nahezu) jedem Customer Care Center zum Alltag.

Agents arbeiten Remote, klassische Telefonanlagen haben ausgedient, Conversational Artificial Intelligence screent Stimmungen, Kommunikation und Verhalten. Außerdem eroberte Office365 2022 92% aller Rechner (von davor 85%)! Unsere durchschnittliche Arbeitszeit mit Office365 stieg während der Pandemie um über 20% an. Findest du nicht auch, dass das unglaubliche Zahlen sind? Vergleiche dazu auch hier diesen Beitrag inComputerwoche.

Innovation verändert unser aller Berufsalltag soweit rasend schnell.

Genau diese Innovation gehört fest zum Steuern eines Dienstleisters. Spätestens beim Review heißt es gemeinsam mit dem Outsourcing Service Provider schauen: “Wie passen wir uns an die veränderte Umgebung an?”.

Innovation Management gehört daher zum festen Bestandteil der Ausbildung für Vendor Manager von eisq seit 2009.

Informiere dich am besten direkt.

Weißt du, was COPC zu Innovation Management einfällt? Genau nichts.

“1.4 REVIEWING BUSINESS PERFORMANCE

1. 1. The VMO must have and use a documented approach for reviewing performance to business plans and targets.
      Targets and performance must be known by appropriate personnel. This includes the requirement that appropriate VMO and OSP staff understand the statistical validity of the metrics they use that are based on samples. This understanding must include knowledge of the precision (confidence interval) of the sampled performance results.
   2. The approach for reviewing performance must include formal monthly analysis of performance to business plans and targets for all required metrics.
      a. The analysis must lead to actions if results fall below target.
      b. The VMO must be able to demonstrate sustained improvement as a result of its actions.”
      Quelle: COPC Customer Experience Standard for Vendor Management Organizations, Version 1.0, COPC Inc., 2021, S. 20.
      

“1.4 ÜBERPRÜFUNG DER LEISTUNG

1. Die VMO muss über einen dokumentierten Ansatz zur Überprüfung der Leistung in Bezug auf die Geschäftspläne und -ziele verfügen und diesen anwenden.
   Die Ziele und Leistungen müssen den zuständigen Mitarbeitern bekannt sein. Dazu gehört auch, dass die zuständigen Mitarbeiter der VMO und des OSP die statistische Validität der von ihnen verwendeten, auf Stichproben basierenden Kennzahlen kennen. Dazu gehört auch die Kenntnis der Genauigkeit (Konfidenzintervall) der stichprobenartigen Leistungsergebnisse.
2. Der Ansatz zur Überprüfung der Leistung muss eine formelle monatliche Analyse der Leistung im Vergleich zu den Geschäftsplänen und Zielen für alle erforderlichen Messgrößen beinhalten.
   a. Die Analyse muss zu Maßnahmen führen, wenn die Ergebnisse unter die Zielvorgaben fallen.
   b. Die VMO muss in der Lage sein, eine nachhaltige Verbesserung als Ergebnis ihrer Maßnahmen nachzuweisen.”
   Übersetzung eisq

Frank und frei. Ein Konfidenzintervall ist nicht Gegenstand eines Business Reviews. Das ist Humbug.

Customer Care Center, auch fremdvergebene, können innerhalb eines Unternehmens als Profit- oder als Cost-Center geführt sein.

Profit-Center erwirtschaften Erlöse (entstehen auch Kosten), wohingegen bei Cost-Centern vorrangig Kosten anfallen. Ergo verfolgen Profit-Center Umsatzziele, wohingegen Cost-Center Kosten- und Leistungsziele anstreben.

Ich frage mich, ob die Personen von COPC Profit-Center praktisch kennen. Denn mehr als diese dürren Worte schreiben die Autor:innen nicht:

“2.13 SALES MANAGEMENT
The VMO must measure and manage the sales performance of KCRPs (key customer related processes) performed by the VMO or OSP that have a revenue-related objective. The objective of this is to achieve high performance levels and to improve performance where levels achieved are below targets.”
Quelle: COPC Customer Experience Standard for Vendor Management Organizations, Version 1.0, COPC Inc., 2021, S. 32.

Zu deutsch:

“2.13 VERTRIEBSMANAGEMENT
Die  Vendor Management Organisation muss die Verkaufsleistung von KCRPs (kundenbezogenen Schlüsselprozessen), die vom VMO oder OSP durchgeführt werden und ein umsatzbezogenes Ziel haben, messen und steuern. Ziel ist es, ein hohes Leistungsniveau zu erreichen und die Leistung zu verbessern, wenn das erreichte Niveau unter den Zielvorgaben liegt.”
Übersetzung eisq

Anstatt das zu vertiefen, schlagen die Autor:innen diese 2 Kennzahlen im Vertrieb vor:

“Sales Management
2.13
Conversion Rate – (e.g., % of transactions with a sale) or
Conversion Volume – (e.g., dollars sold)”
Quelle: COPC Customer Experience Standard for Vendor Management Organizations, Version 1.0, COPC Inc., 2021, S.64.

Sorry, werte Kolleg:innen. Das ist extrem kurz gegriffen. Nur der Umsatz funktioniert so nicht.

Jede Person die Vertriebs-Dienstleister steuert, weiß das. Im Vertrieb kümmern sich Vendor Manager:innen primär um ein Austarieren der Interessen der wechselseitigen Interessen. Insofern erlaube ich mir 3 Beispiele zu nennen:

• Potentiale ausschöpfen (simplifiziertes  Beispiel,  die letzten 15% Adressen einer Vertriebskampagne greifen viele Dienstleister ungern an, weil der Aufwand pro Abschluss steigt)
• Stornoquoten managen – Abschlüsse im Vertrieb vs. Kundenbild
• Image des Unternehmens wahren – wo kommt die Customer Experience bei COPC vor???

Fazit: David ich verstehe deinen Frust. Im nächsten Wurf wird es bestimmt besser…

“COPC for Vendor Management Organizations ist teilweise dermaßen an der Realität vorbei. Ich frage mich, ob da überhaupt jemand konkrete operative Outsourcing-Erfahrung besitzt!”
David, Head of Vendor Management

Wie kannst du in der Zwischenzeit dein Wissen anderweitig vertiefen?

Ganz einfach.

1. Schritt: Starte deine Ausbildung bei eisq – wähle eines der Module aus, du kannst diese in beliebiger Reihenfolge absolvieren
2. Schritt: Bleibe am Ball und vertiefe dein Know-how
3. Schritt: Erwerbe einen Abschluss – Operativer Vendor Manager, Operativer Vendor Manager mit taktischer Vertiefung oder Strategischer Vendor Manager bietet dir deine Outsourcing-Beratung eisq an
4. Schritt: Steuere deine Dienstleister mit der Vendor Management 2.0 – Methodik 

Hier findest du 2 weitere Tipps,

1. Damit du dich als Vendor Manager:in weiterbildest.
   • Erfahre noch viel mehr– direkt im digitalen Folder
2. Schaue dir all unsere Module und Ausbildungs-Pakete in kurzen Videos an.
   • Gleich Playlist auf YouTube ansehen.